Dr. sc. Davorko Obuljen svoju dosadašnju karijeru proveo je na nekoliko čelnih mjesta, od direktora gradskog poduzeća UTD Ragusa (2004.-2005.) do predsjednika Uprave Hotela Maestral (2005.-2013.), a potom i na funkciji zamjenika dubrovačko-neretvanskog župana Nikole Dobroslavića (2013.-2017.).
Sredinom studenog ove godine na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Splitu obranio je svoj doktorski rad na temu međuovisnosti kvalitete korporativnog upravljanja i poduzetničke orijentacije hrvatskih poduzeća. Nakon izbijanja afere Agrokor ta je tema postala posebno aktualna.
Obuljen u razgovoru za DuList govori o korporativnom upravljanju, ali i drugim temama, prije svega ugostiteljskim, budući da već niz godina uspješno brodi tim poduzetničkim smjerom.
-Korporativno upravljanje jedno je od žarišnih problema svih korporativnih sustava. Počinje već sa slomom Enrona, potom i Parmalata, a u Hrvatskoj sad imamo Agrokor. Sve su to eklatantni primjeri kako su zakazali pojedini mehanizmi, od internog mehanizma transparentnosti objave informacija do interne i vanjske revizije. Korporativno upravljanje pritom nije ograničeno samo na dionička društva, već se može promatrati i u ostalim tvrtkama koje doprinose ne samo vlasnicima, već i ‘stakeholderima’, sudioničarima.
U doktoratu se bavite pojmovima kvalitete korporativnog upravljanja te poduzetničke orijentacije?
Uzeli smo pojam kvalitete, koji je u Hrvatskoj dosta neistražen te ga je bilo dosta teško definirati. Tu smo potrošili dosta vremena. Što uopće znači kvaliteta? Posebno za istraživanje u doktoratu smo proizveli indeks sa sedam segmenata, a to su mehanizmi korporativnog upravljanja koji su aktualni u Hrvatskoj. Po toj podjeli Hrvatska je zatvoreno tržište, zbog visoke koncentracije vlasništva, a tvrtke se financiraju dugom, tj. iz izvora banaka. S druge strane imamo američki otvoreni sustav, gdje imamo puno više malih vlasnika, a menadžment i vlasništvo su strogo odijeljeni, te se korporacije dobrim dijelom financiraju putem IPO-a, na burzi kapitala.
Uvrstili smo poduzetničku orijentaciju jer se korporativno upravljanje velikim dijelom odnosi na odbore. Kod nas je to dvorazinski, imamo nadzorne odbore i uprave, a oni su najviše zaduženi za strateško promišljanje i djelovanje poduzeća. Kod dioničkih društava poduzetničku orjentaciju mjerimo kroz pet dimenzija, od kojih smo tri uzeli u istraživanje: aktivnost, proaktivnost te sklonost preuzimanju rizika. Magisterij sam radio na temu korporativnog upravljanja u hotelskoj industriji pa je doktorat prirodan nastavak.
Što ste dokazali doktoratom?
Dokazano je da se korporacijama u Hrvatskoj ne upravlja na ispravan način. Naime, proveli smo istraživanje kroz upitnik sa 137 pitanja na uzorku od 153 dionička društva, a povratnu smo informaciju dobili od njih 60. Riječ je o 39,1 posto, a to je u akademskom svijetu jako velik uzorak. Dokazali smo da kvaliteta korporativnog upravljanja u Hrvatskoj nije ni na 50 posto vrijednosti indeksa, tek 4,97. Zato se i događaju slučajevi kao što je Agrokor, ili slomovi pojedinih građevinskih tvrtki. Vidljivo je da se korporacije ne vode u interesu svih ‘stakeholdera’. Korporacije bi kao pravni identiteti trebale zadovoljiti ne samo vlasnike, nego i zaposlenike, kreditore, dobavljače, kupce, državu, lokalnu zajednicu, ali to se ne događa.
Zašto je to tako?
Jedan od velikih razloga jest velika koncentracija vlasništva. U prosjeku većinski dioničari imaju skoro 48 posto udjela. Još 2006. istraživanjem za magisterij utvrdio sam da je u hotelskoj industriji pojedinačno vlasništvo bilo koncentrirano preko 80 posto. Korporacijama se upravljati na način koji ne zadovoljava interese svih, već samo pojedinaca koji imaju većinsko vlasništvo. U SAD-u imate drugi problem, gdje je vlasništvo izrazito fragmentirano pa se javlja tzv. agencijski problem u kojem menadžment upravlja korporacijom, a vlasnici su premali da bi ga smijenili. Onda tu dolazi do isplate velikih bonusa samima sebi.
Koji su mehanizmi kontrole?
U angloameričkom otvorenom sustavu postoji tržište za korporativnu kontrolu, koje samo uočava razliku između dobrog i lošeg menadžmenta. Kod nas se regulatorna tijela poput Hanfe nisu baš pokazala. Hanfa jest radila svoj posao, ali s kojim ‘inputima’? Revizorska izvješća trebala bi biti neovisna, odnosno revizori osim same revizije ne bi smjeli u poduzećima imati ikakav drugi posao. A mi smo istraživanjem dokazali da skoro 50 posto revizora obavlja još neki dodatni posao. Nije zakonom zabranjeno, ali bi s moralnog aspekta to trebalo razdvojiti.
Spremate li kandidaturu za funkciju direktora Turističke zajednice grada Dubrovnika?
Interes i ambicija uvijek postoje. U svojoj karijeri sam prošao dobar put, od funkcije predsjednika Uprave Hotela Maestral, preko osobne poduzetničke aktivnosti pa do javne uprave kao zamjenik župana. Dakle, kvalifikacije su tu. Interes postoji, ali isključivo kroz drukčiji smjer razvoja, u smislu kako je to najavila nova vlast.
S kojim biste novim idejama vodili TZ?
Treba početi od istraživanja tko su naši gosti danas te kakve goste zaista želimo. To prvo moramo znati. Sad je to dosta široko, što također nije loše, međutim taj ‘miks’ treba izbalansirati kako bi svi bili zadovoljni, i građani i gosti s cruisera i gosti u hotelima, a kako bi destinacija dugoročno opstala. Sličan primjer imate na portugalskoj Madeiri, gdje su imali isti problem. Oni su pristali na pet godina problema, ali će potom biti prepoznata destinacija visoke vrijednosti. To treba i nama. Sjajno je što imamo masu turista koju je puno lakše smanjiti i usmjeriti. S tim da nam je gorući problem nedostatak sadržaja. Gastro, eno, shopping… Sve to treba ići na višu razinu. Pa mi nemamo nijedan ozbiljan shopping centar.
Jesmo li za to prostorno ograničeni?
Imamo prostor cijele županije, od Neretve preko Pelješca do Lastova. Dubrovnik se više ne može promatrati do svojih administrativnih granica. Premali je pa nije ni čudo da je prosjek boravka ispod četiri dana. Gost tu nema više što raditi. Treba taj prostor raširiti. Italija je na takvom pristupu izgradila čitavo turističko carstvo. A naša geopolitička situacija i geografski položaj su puno povoljniji. Dubrovnik je od svakog kraja Europe udaljen svega dva sata. A u to sve još uključite vrlo pogodnu klimu. Danas jest trend kratkih boravaka, ali imamo prostora i treba ga iskoristiti.
Je li dosadašnji rad TZ-a bio pod prevelikim utjecajem bivšeg gradonačelnika? Treba li nam i u tom smislu promjena?
Bez sinergije TZ-a i Grada Dubrovnika nema ništa. Grad Dubrovnik drži i prostorno-plansku dokumentaciju te bi veliki dio akcija trebao kretati iz Gradske uprave. A na utjecaj gradonačelnika kao predsjednika Turističkog vijeća ne treba gledati generalno, već individualno. Sad imamo gradonačelnika koji je dugo godina bio vezan uz turizam, od turizma je živio pa tu granu bolje razumije. Imali smo njegovog prethodnika koji nije radio u turizmu, a putovao je pa je mislio da zna.
Kako ocjenjujete dosadašnji rad gradonačelnika Mata Frankovića? Uhvatio se u koštac s problemom cruisera.
Kad pogledate gužvu na Pilama jasno vam je da ni gosti s cruisera više nisu zadovoljni. Internet je omogućio da se sve vidi i zna. Istraživanja su dokazala da se negativni komentari višestruko češće prenose. Takve slike idu u svijet u negativnoj konotaciji. Zato se Dubrovnik mora profilirati na drugačiju vrstu turizma. Pritom to ne kažem kao netko koga zanima biti direktorom TZ-a, već kao netko tko živi u gradu te živi od turizma. Potezi koje najavljuje nova gradska uprava uopće nisu loši. Ipak, prethodno sve treba jako dobro analizirati. Moj nekadašnji zamjenik u Upravi Hotela Maestral Neven Jerković uvijek je govorio da ne mogu svi gosti ići u isti tren u povijesnu jezgru. Treba nam disperzija. U Splitu velik broj gostiju ne posjeti sam centar grada, već produže za Međugorje, Trogir ili Solin. Također, sjajnim bih ocijenio Frankovićev sastanak s čelnicima cruise industrije CLIA u Hamburgu. Tu se vidi razlika u odnosu na bivšeg gradonačelnika. Nema jednostranih odluka. Treba imati prijedlog rješenja, ali treba i saslušati drugu stranu. Oni su sami priznali da im je u interesu da im gosti budu zadovoljni, a ne da stoje u redovima.
Neke druge odluke gradonačelnika tiču se i Vas kao poduzetnika u ugostiteljstvu. Udruga ugostitelja izrazila je nedavno nezadovoljstvo zbog odluke o ljetnom vremenu za puštanje glazbe do 23.30 sati te najave rasta cijena najma prostora.
Mislim da je moj kolega Ante Vlašić u ime Udruge ugostitelja dobro istaknuo kako treba napraviti razliku između ugostitelja koji poštuju red te onih koji ga stalno ne poštuju, što se dosad vidjelo kroz nekoliko odluka o oduzimanju javne površine. Nadalje, ne znam koliko je odluka o glazbi do 23.30 sati dobra.
Vaš ugostiteljski objekt Cele je prvi na udaru te odluke.
Program izvođenja glazbe u večernjim satima počeli smo prije sedam godina u suradnji s Turističkom zajednicom. A posjećenost takvih događaja je velika. U vezi tog ograničenja trebalo je uzeti sve u obzir, odnosno saslušati sve uključene strane. Naravno da pritom treba razumijeti ljude u povijesnoj jezgri. Ni ja ne bih da mi netko ronca pod prozorom. Treba nam kompromis, ali bi i komunalni redari trebali revnije raditi svoj posao.
Mislite li da bi cijene najma javnih površina trebale ili mogle biti više?
Te su cijene davno došle do svog zenita. Nemaju gdje ići više od toga. I tu treba vidjeti što se zaista želi. Želimo li u povijesnoj jezgri imati tri restorana s Michelinovim zvijezdama ili ‘masovnjaču’ za goste s cruisera koji troše 10-15 dolara po glavi. To je velika razlika. Po meni bi povijesna jezgra u odnosu na ostatak Dubrovnika trebao imati posebne regule. Svaka čast ostatku grada, ali što je Dubrovnik bez povijesne jezgre? Ako smo uspjeli unificirati oznake ulica ili ferale, onda bismo mogli i ostalo. Treba li nam toliki broj suvenirnica? Može li se povijesna jezgra podijeliti u zone u kojima ćemo znati koliko čega smije biti? Onda bi se možda i najmodavci prisilili na drukčije poslovno razmišljanje. Uzmimo primjer svjetskog brenda Escada, čija je butiga bila u Širokoj ulici. Poduzetnici iz Zagreba držali su tu jake modne marke, ali su nakon nekoliko godina morali zatvoriti zbog dugova. Na kraju smo imali prazan prostor, dug najmoprimaca, a izgubili smo sjajan brend. Dugoročno gledano, probleme treba gledati temeljitije pa onda donositi odluke.
Osjećate li se vi ugostitelji na udaru?
Sigurno da se osjećamo. Ugostiteljstvo je na velikom udaru. Mi radimo da bismo zaradili, nismo humanitarna organizacija. S druge strane, stalno pomažemo u brojnim humanitarnim akcijama i sponzorstvima, to nam nije teško. Pa sama država nas je stavila pod udar kad se PDV s 13 povećao na 25 posto. I to je kao nama normalno? Ne može nam biti. Tu razliku možemo kompenzirati samo iz svog profita. Pritom treba znati da je ugostiteljstvo bilo u ekspanziji dok je PDV iznosio 13 posto. Promjena s PDV-om se dogodila preko noći te nam nije dozvolila da ‘tešemo’ svoj posao. Za izgraditi dobar lokal trebaju vam godine, a može se srušiti u jedan dan. Otvaranje velikog broja lokala doveo je do velike potražnje za radnom snagom koja je postala skupa ‘po zlato’. Ja bih prvi išao u drugi lokal da mi ponude veći novac, protiv toga se ne može.
Kako zadržati dobrog zaposlenika u ugotiteljstvu? Kako odrediti ‘dobru plaću’?
Nekome je i plaća od deset tisuća kuna malo.
Imate li namjeru otvarati nove lokale?
Nemamo. Imat ćemo jedan ugostiteljski objekt manje. Galante ide u prodaju.